- · 《江汉石油职工大学学报[05/20]
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把员工收入列为战略目标，你敢吗？这家企业这(2)
作者:网站采编关键词:
摘要：公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门，非常容易出错。 为了推进PK制，我们找到市场部两位负责人
公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门，非常容易出错。
为了推进PK制，我们找到市场部两位负责人，首先声明PK并不是对他们工作的不信任，而是给他们团队带来一定的压力和不确定性，让双方团队在营销策划和执行中，都能考虑更全面，客户意识更强，结果导向更重。
最重要的是挖掘团队所有员工的潜能，在提升工作绩效时，提升员工职场竞争力。
原本看似对员工不利的PK，变成员工积极拥抱的工作竞赛。公司提升了营销成果，激发了员工潜能，员工获得了更多成就感。
被PK掉的团队他们并不气馁，在积极配合获胜队执行营销活动的同时，还在积极学习对方获胜经验，反求诸己，为赢战七夕节的营销策划PK做准备。
271排序（把员工业绩按前20％，中间70％，后10%）本质上也是一种人才PK。很多企业在推进271排序时，都会遇到很大的阻力，但是在莱绅通灵并没有遇到。
公司在推进业绩271排序时，我反复和员工沟通，271排序是大自然的法则。我举例说，我们去商场购物，一定购买我们觉得最好的商品，子女选择大学，一定是选能考得上的最好大学，哪怕找对象，也是选最好的，如果我们工作长期处在末位，一定会被淘汰，由末位组成的团队一定产生不出头部品牌。
271排序不是为了淘汰员工，而是及时反馈员工在同事中所处的位置，员工好根据反馈的情况及时调整自己状态，努力让自己提升排序名次。
不反馈才是对员工最大的伤害，让员工时刻了解自己在团队中的真实位置，是一种最大的善意。排序不过是把潜在的排序显性化公开化了，员工在企业那里和员工间心目中的排序原本就是存在的，只不过原来是“潜规则”，现在变为明规则。
“要我干”到“我要干”
再拿KPI管理来说，莱绅通灵的KPI管理由七个步骤构成。
第一是共识。团队所有成员要明白为什么要制定这条KPI。
第二是制定。就是明确KPI的描述，让大家都没有歧义。
第三是分解。既然是目标，实现目标一定有难度，上级要躬身入局和团队共创，找到达成目标的策略，也可以说路径。
第四是辅导。辅导包含着培训，还有调动资源配合。
第五是检查。KPI制定好了不是不管不问了，上级要在固定的时间节点检查和督促KPI完成的进度和质量。
第六是评估。这第六点才是所谓的“考核”，如果前五个行为步骤做的都很扎实，到评估时大部分KPI都可以达成。员工也不会觉得KPI是在“考核”自己。
第七是激励。根据员工KPI完成的情况，进行激励。KPI不管是完成的好还是不好都要进行复盘，好的要总结经验，分享给同事，不好的要制定改进计划。
从莱绅通灵的KPI管理看，整个过程不是为了“考核”而制定，其核心是为了帮助组织和员工如何达成KPI。就像天下父母和老师，没有人是为了考试而教育孩子，都是为了孩子成长而教育，考试不过是促进学生学习的一个小手段而已。
把KPI简单等同于考核，真是南辕北辙。
2020年莱绅通灵把部分店经理的收入目标，列为公司三大战略目标之一。
过去我们对专卖店的考核都是诸如销售额、利润等公司财务指标，员工仿佛只是公司的挣钱机器，他们存在的目的就是为公司，为股东挣钱。
莱绅通灵这几年的变革方向之一是“成就员工”。成就员工不能是一句空话，不能只是一句空洞的口号。
在今年公司运营KPI中，我提出一部分店的店经理收入必须达到30万年薪。提出这个目标时，部分高管不理解，他们说没有哪个公司把员工年薪列为KPI的。
我认为：
第一，公司的文化里有“成就员工”，成就员工就需要关注员工的收入。
第二，我们把店经理的收入纳入绩效目标，不是简单的发钱加工资，而是通过帮助员工成长，让他们提升绩效，通过提升绩效来达成收入的提高。
今年遇到百年一遇的世纪疫情，奢侈品行业是重灾区，最严重时候，公司92％的店关闭防疫情，公司失去全年最重要的春节、情人节两大销售高峰。按常理，管理者、员工都会要求降低年度销售目标。
文章来源：《江汉石油职工大学学报》 网址: http://www.jhsyzgdxxb.cn/zonghexinwen/2021/0429/799.html